Epc成本负责人

一、成本管理体系与目标成本 建立项目成本管理组织与制度，编制《项目成本管理策划》《合约规划（采购包划分）》。 牵头编制目标成本：依据中标价（或合同价）倒推，按单位工程、专业（土建/钢结构/机电/洁净/市政）分解到分部分项，形成成本控制基线，报公司审批。 建立动态成本台账：已发生成本、已签订合同额、待发生预估值“三算对比”，月度更新，偏差超阈值（如3%）预警并上报。 二、合约规划与招采商务支持 编制合约规划与采购包划分方案，明确各包的界面、计价方式（总价/单价/成本加酬金）、付款条件与风险分配。 组织分包/供应商招标文件商务条款编制、清单编制与标底测算，参与评标与商务谈判。 主持合同起草与交底：明确工作范围、质量标准、工期、违约与索赔条款，防止“范围不清、界面不明”导致的后期扯皮。 建立分包合同台账，跟踪履约与付款节点。 三、预算、计量与进度款 组织施工图预算（或工程量清单复核）编制，校核工程量，识别“漏项、错项、量差”。 主持月度产值确认与进度款申报，确保计量及时、足额、有依据；跟踪业主审批与回款，压缩应收账款周期。 审核分包月度计量与付款，执行“先算后付、无依据不付”，控制超付风险。 四、变更、签证与索赔（盈利关键） 建立变更签证管理流程：立项～技术经济评估～报价～报批～实施～结算，全程留痕。 组织变更费用测算与报价（含组价、取费、措施费、工期影响），坚持“先批后干”原则。 主导索赔策划：识别业主原因（图纸延误、场地移交滞后、指令变更、停工待图、地质条件变化、政策停工）形成的工期与费用索赔，构建证据链（函件、会议纪要、影像、监理签认）。 编制反索赔应对方案，防范分包索赔与业主扣款。 五、结算与经营结果 组织过程结算与竣工结算策划，编制结算书，主持与业主/审计单位的对审谈判。 审核分包结算，控制分包结算不超合同价加有效变更。 跟踪质保金、尾款回收，参与项目最终经营决算与毛利归集。 组织项目成本复盘，形成“成本数据库”（单方造价、含量指标、亏损点与盈利点），反哺后续投标报价。 六、税务、资金与合规 配合财务做好增值税进项/销项筹划、发票与合同流“三流一致”，防范虚开风险。 编制项目资金计划（收付款预测），平衡现金流，避免“有利润无现金”。 确保招采、分包、结算全流程符合公司制度与法律法规，配合内外部审计。